“百年全聚德当时为何只有三家店”
记者：全聚德即将成为首只登陆A股市场的食品行业老字号。为了上市，全聚德准备了多久？
姜俊贤：可以说是“十年磨一剑”，1994年全聚德烤鸭股份有限公司成立之初的目标就是要发展成为公众公司，成立第一天起我们就在筹划上市。

记者：1994年，全聚德在国内还没有什么竞争对手，为什么那么迫切希望上市融资？
姜俊贤：主要是欲将全聚德推向连锁化发展，迫切需要资金支持。
早在1988年，我参加一支企业家考察团赴美国培训。我们住在当地一家名为“Best Westen”的连锁酒店（目前这个品牌已成为全球规模三星级酒店连锁品牌）。那家酒店是当地一个华人投资开的，我们住了两个多月，相互熟悉了就问他，为什么自己是老板，却要把酒店交给别人管，把钱分给别人？那位老板说的话让我至今记忆犹新。“在美国这样一个充分竞争的社会，我个人投资开宾馆很难有前途，很容易最终被吞并，一定要学会‘背靠大树好乘凉’，依靠大品牌。” 我当时就反思，麦当劳成立了50多年门店就遍布世界各地，为什么全聚德100多年的历史当时才不过三家门店？
“品牌已有，全聚德就缺资本了”

记者：1983年，你33岁就担任副局长，是当时北京最年轻的副局级干部。1993年你却中途下海到全聚德任职，与你的连锁梦想有关吗？
姜俊贤：是的。虽然当年“发展连锁”的设想未能施行，但我心里一直认定这个方向没错。因为简单来说，企业发展的关键要素就两个：一个是品牌，另一个是资本。1993年，市政府决定将三家全聚德门店合并为北京全聚德集团。市政府派了一位资深的副秘书长担任集团第一任董事长，还需要一个负责常务工作的副董事长职务需要以前有对口管理经验的人担任，组织上找到了我。我一看，机会终于来了。全聚德已经有了的百年品牌，自己就已经是大树了，发展连锁经营一定大有可为。

记者：为什么第二年成立全聚德股份有限公司？
姜俊贤：品牌已有，全聚德就缺资本了。我们理所应当地想到当时刚刚兴起的上市融资办法。于是在集团公司成立仅一年后，1994年，我们就成立了北京全聚德烤鸭股份有限公司。
成立股份公司的初衷有三个方面。一是吸引新的股东进入，解决短期的资金困难；二是改变以往全聚德国有独资体制下的大锅饭问题，建立健全法人治理结构；第三，也是最长远的考虑，就是筹备上市。

记者：等待十多年，全聚德才上市，是否影响全聚德的发展速度？
姜俊贤：客观来讲，与全聚德齐名的北京另一家老字号同仁堂，1997年上市后飞速发展，全聚德若也能与其同时期上市的话，肯定也会突飞猛进。但从这些年来的实际发展情况来看，上市晚几年也有很多好处，例如企业对发展规模和规范性有了很深的认识，全聚德旗下有了丰泽园、仿膳、四川饭店诸多老字号品牌，由单一品牌变为多品牌，竞争实力增强。 “我们的持股是非常公开透明的”。

记者：据说你进行五次不间断分配机制改革，为后来股权激励机制铺平道路？
姜俊贤：1994年成立股份公司之初，我就在考虑员工激励问题。怎样打破大锅饭，拉开分配档次，我们制定了保持稳定、分步实施、坚定不移、推进改革的方针。全聚德在10年中连续五次不间断地进行劳动、人事、分配三项制度的改革，实行了全员劳动合同制，制定了“管理人员定期聘任制和与用工聘任相配套的分配制度”。企业高级管理人员和高级技术人员执行年薪制度，拉开分配档次。
除了分配制度方面的激励，我们还进一步提高技术人员的政治待遇，我们的厨师长还可以参加集团高级管理人员的工作会议，献计献策，这在以前是不可能的。
2000年以前，全聚德出现过人才流失现象，但2000年以后，我们基本没有再出现这种情况。

记者：目前，上市公司员工持股的话题特别引人关注，给介绍一下全聚德员工持股情况？
姜俊贤：1994年成立股份公司时我们设计了内部职工持股计划，按照当时的政策只有2.5%的比例，上千人来分配的话，少则几千股，多则几万股，大家的差距不大。 后来我发现，在这样的情况下持股，员工更关心自己的年终分红，对公司的长远发展关注度不高。2002年经国资局批准我们对全聚德的国有股权进行了减持，先后向14名核心高管人员和100多名技术骨干分配，包括大厨这样的技术骨干和掌握全聚德技术机密的人员。
在这次上市前，我们对员工持股情况进行了全面规范，并全部在招股说明书中披露，因此我们的员工持股情况是公开透明的。
“想吃到便宜的全聚德估计还得很长时间”。

记者：发展连锁是你的夙愿，但全聚德股份前些年在南方市场做得并不是很顺利，甚至广州分店曾被迫关闭。全聚德曾将原因归结于加盟商违反合同，私下改用湖鸭等，没有全聚德自身的原因吗？
姜俊贤：广州店是特许加盟企业，虽然问题出在加盟商身上，但也暴露出我们监管不足。这正是我们要发展区域中心旗舰店、加强对特许店监管的重要原因。

记者：你认为全聚德方面的原因是什么？
姜俊贤：主要是两个方面的不足。一是对加盟商的情况细分不够。以至于同一地区的全聚德连锁店价格出现不统一。从消费者角度来看，由于价格不同，容易产生错觉，影响全聚德整体形象。 二是物流配送监管需进一步加强。广州店开张第一年，生意火得需要提前半个月预订位置。但后来加盟商悄悄采购广州当地的湖鸭，冒充全聚德的北京填鸭，结果口感严重下滑，客户大量流失。等我们派人挽救时，已经来不及了。

记者：专业人士指出，全聚德每只鸭子加上运费成本高达40元，外地加盟商自然容易动“歪脑筋”去偷梁换柱，您认同这种说法吗？
姜俊贤：运费再高也要坚持统一配送，这是保证烤鸭质量的基础。本次上市募集资金后将有2000多万用于配送中心升级改造，改造完成后，全聚德的冷链物流将达到国内餐饮业最高水平，充分满足高速扩张的需要。
另一方面，我们将对连锁加盟商采取分级制管理，拟分为三个星级，即三星、四星、五星，不同星级不同要求，对烤鸭售价也根据星级做不同规定，星级高的售价相应提高，但我们要求同一地区、同一星级要统一价格。 此外，为了缩小管理半径。我们拟将全国市场分为10个经济区域，在区域内选择重点城市，建立区域中心店，以该店为区域管理中心向周边辐射，全面负责对本区域连锁企业的管理，建立起以区域重点城市为核心的连锁发展网络，提高对加盟商的服务以及管理水平。

记者：招股说明书中提到，中高端品牌的全聚德将在适当时候收购中档大众品牌和中式快餐品牌。联想到你一直视麦当劳为学习对象，全聚德有朝一日是否也会像麦当劳一样推出中、低端产品？
姜俊贤：中、低端产品一直是我们企业销售布局中的一部分。发展的重点仍然是高端市场。

记者：消费者什么时候才能像花几元钱在肯德基吃到炸鸡一样，吃到便宜的全聚德烤鸭？
姜俊贤：估计还需要一定时间。目前全聚德依然会以中高端产品为主，因为目前还有相当大一部分中高端群体的需求我们无法满足。而且即便我们推出中、低端产品，也不会使用全聚德品牌，也许会以其他的中、低端品牌来做。

记者：根据招股说明书，全聚德拟至少募集的3.8亿资金中，有2.1亿将用于连锁拓展项目。而且“重点发展长江中下游以北”的空白市场。“新开点选址多为北方城市。”这是否意味着全聚德将放弃南方市场？
姜俊贤：不是这样。烤鸭总体来讲还属于北方口味的餐饮，以往在北方的发展情况也比南方好。因此我们准备稳扎稳打，在北方市场形成良好布局以后，再南下。主攻北方市场仅仅是初级阶段的任务。我们的总体扩张思路是：先国内后国外。国内市场是先北后南。